O ile z łatwością można znaleźć materiały o tym, jak zaprojektować szkolenie – o tyle znacznie rzadziej zastanawiamy się: jak je podsumować w zespole?

ok. 8 minut czytania.

Artykuł pojawił się oryginalnie w serwisie EPALE >>>

Trenerki i trenerzy projektując szkolenie, najczęściej korzystają z cyklu Kolba, uznając metodykę uczenia się przez doświadczenie, wyciąganie wniosków jako jedną z najbardziej skutecznych w rozwoju osób dorosłych. Istotnym elementem cyklu Kolba jest przeniesienie doświadczeń z ćwiczenia, gry do rzeczywistości uczestników – a w tym zawiera się refleksja, rekomendacje, opracowanie planu działania na przyszłość.

Tymczasem czy stosujemy tę samą zasadę wobec siebie? Czy i jak uczymy się z doświadczenia prowadzenia szkoleń? Czy mamy w procesie czas i narzędzia do dyskusji, wyciągania wniosków – inaczej niż refleksja własna w czasie powrotu do domu, czy luźne wymiany myśli z innymi trenerami gdy pakujemy materiały?

Po „akcji” (tak umownie nazwę nasze działanie – czy to szkolenie, czy integrację, czy event etc.) często czujemy zmęczenie i jesteśmy myślami już w kolejnych krokach. Chcemy szybko się spakować, podziękować klientowi i wrócić do domu, aby odpocząć lub nadgonić „bieżączkę”, która nam się nagromadziła danego dnia.

Coraz częściej spotykam się z tym, że trenerzy po wydarzeniu (gdy pracujemy w parze, czy większym zespole) nie chcą na gorąco podsumowywać, co się działo. „Pogadajmy w samochodzie”, „umówmy się na Zooma za tydzień” (a potem połowa nie może) lub „spiszmy to, każdy osobno w chmurze” – słyszę najczęściej.

Czy zmiany w naszym sposobie funkcjonowanie i przyspieszenie działań, które wymusza na nas rynek, sprawią, że pożegnamy AAR?

Czym jest AAR?

After Action Review (ang. refleksja po działaniu), bywa tłumaczona na polski jako „ocena retrospektywna”. Jest to podejście, które pomaga poprawić sposób działania i jego rezultaty, dzięki poddaniu analizie tego, co było zaplanowane w stosunku wobec tego, co faktycznie zostało zrealizowane oraz dzięki identyfikacji, co warto zachować, co poprawić albo co wprowadzić nowego. Do procesu dodaje się często elementy informacji zwrotnej. Celem stosowania AAR jest szybkie i efektywne wyciągnięcie wniosków z konkretnego zdarzenia lub przedsięwzięcia, aby wykorzystać je do doskonalenia działań.

Jak wiele podobnych rozwiązań, do branży szkoleniowej AAR przeniknął z amerykańskiej armii. Podejście to opracowano w latach 70.^[1], a zostało oficjalnie wprowadzone do wojska w 1981 roku^[2] w celu ułatwienia oficerom szybkiej adaptacji do zmiennych, nieprzewidywalnych sytuacji, z jakimi często spotykają się w kampaniach wojennych oraz po to, by unikać powtarzania tych samych błędów w przyszłości. Z US Army przeniknęło najpierw do sektora ochrony zdrowia – gdzie jest obecnie powszechnie wykorzystywane, a następnie do świata procesów i szkoleń biznesowych. AAR stosują także światowe korporacje jako standard postępowania w przypadku pracy projektowej.

Najczęściej AAR stosuje się po projekcie, choć są zwolennicy stosowania go również w jego trakcie, jako swoiste „stopklatki” do szybkiego sprawdzania, gdzie jesteśmy i wprowadzania korekty działań.

Ja poznałam AAR jako narzędzie oceny projektów w firmie szkoleniowej i wprowadziłam je do standardu swojej organizacji pozarządowej. Podejście to jest również wykorzystywane przez firmy IT (może być stosowane właściwie w każdym projekcie grupowym) oraz w ewaluacji czy ocenie okresowej pracowników. 

^{Zdjęcie: John Schnobrich, Unsplash.}

Struktura

Zanim przejdziemy do narzędzi i procedur, warto poznać podstawowe założenia AAR – wtedy łatwiej jest zaprojektować własne rozwiązania adekwatne do kontekstu, w którym są one potrzebne.

Proces AAR składa się najczęściej z analizy 4 obszarów^[3] :

1. Jakie rezultaty planowano, co miało się zdarzyć?

W działaniach trenerskich, w tym punkcie, mamy najczęściej odniesienie do celów i programu szkolenia, uzgodnionych z klientem. W przypadku ewaluacji projektów – analogicznie, co było zaplanowane.

2. Jakie rzeczywiście były rezultaty, co się wydarzyło?

Analiza faktycznych rezultatów projektu/działania pozwala zrozumieć, jak wyglądały nasze działania w praktyce i czy doprowadziły do osiągnięcia zamierzonego celu – lub, jeśli przeprowadzamy AAR w trakcie trwania projektu – można łatwo ocenić, czy idziemy w zamierzonym kierunku.

3. Co doprowadziło do osiągnięcia rezultatów?

Istotne jest zrozumienie, dlaczego i które nasze działania doprowadziły do konkretnych rezultatów, czyli identyfikacja przyczyn powodujących określone efekty.

4. Które działania kontynuujemy, a jakie zmieniamy?

W tym punkcie szukamy odpowiedzi na pytanie: co powinniśmy zrobić, aby dostosować naszą strategię lub udoskonalić nasze działanie dla osiągnięcia rezultatu oraz które praktyki należy kontynuować?

Zaleca się aby spotkania (lub procesy) AAR odbywały się najrzadziej raz po zakończeniu projektu lub kilkakrotnie w trakcie jego trwania (jeśli służy nam jako „stopklatka”). W czasie AAR skupiamy się na konkretnych aspektach, co pozwala na dokładniejszą analizę i identyfikację błędów, które – przy ogólnej analizie – mogłyby pozostać niezauważone. Spotkania mogą być krótkie (niektóre metodologie zalecają min. 15 minut, a maks. 60 minut).

Główny nacisk w tym procesie kładziony jest na zaplanowanie konkretnych działań opartych na wnioskach wyciągniętych z doświadczeń. Czas między retrospekcją a wdrożeniem działania jest bardzo krótki – zespół wdraża plan praktycznie od razu po AAR i obserwuje, jak on sprawdza się w praktyce.

Narzędzia AAR

AAR najczęściej odbywa się w formie facylitowanej rozmowy. Większość narzędzi trenerskich, z którymi się zetknęłam, sprowadza się do listy zagadnień i technik ich omawiania – dlatego twoim „narzędziem” do AAR może być lista pytań. Ciekawe pytania pogłębiające każdy z elementów struktury AAR znajdziecie w artykule Jarka Łojewskiego.

Niekiedy AAR jest bardzo ustrukturyzowany (łącznie z zaleceniami dotyczącymi tego, jak ludzie powinni siadać w trakcie rozmowy^[4]), choć w działaniach trenerskich nie ma takiej potrzeby.

Niektóre źródła zalecają, by rozmowę AAR przeprowadzała osoba, która nie brała udziału w procesie^[5]. Wydaje się to zasadną rekomendacją w przypadku dużych projektów, choć niekoniecznie, jednorazowych szkoleń.

Spotkałam się również z różnej maści tabelkami, które wypełnia się wspólnie jako rezultat rozmowy AAR. Ciekawą tego typu tabelkę publikuje ASANA (język angielski)^[6].

W mojej organizacji pozarządowej zidentyfikowaliśmy sobie kluczowe obszary AAR po projektach szkoleniowych i stworzyliśmy własną tabelkę jako rezultat rozmowy – która trafiała do koordynatorki projektu i liderki zespołu trenerskiego. W naszym przypadku łączyliśmy to również z elementem spisania swoich wniosków rozwojowych.

Korzyści ze stosowania AAR w praktyce trenerskiej

AAR to ustrukturyzowany proces uczenia się na podstawie własnych doświadczeń (czyli dokładnie to, do czego zachęcamy uczestników naszych szkoleń). Czyli my uczymy się przez działanie i wyciąganie wniosków. Tyle i aż tyle 🙂 Z moich doświadczeń wynika, że model AAR najlepiej sprawdza się, kiedy jest wdrożony na poziomie organizacji, w sytuacjach, gdy przy projekcie pracuje większy zespół trenerski lub w duecie – kiedy mamy bardzo odmienne odczucia dotyczące tego, co się zdarzyło. Stanowi więc element doskonalenia kadry – w odniesieniu do całego zespołu realizującego projekt. Świetnie sprawdza się w długofalowych procesach (np. 5-dniowe szkolenie Erasmus+, szkolenia typu „akademia menedżera”) lub przy często powtarzalnym formacie (np. wystandaryzowane szkolenia z komunikacji dla pracowników socjalnych).

AAR stanowi podstawę rozwoju opartego na naszych sukcesach i porażkach. Dobry menedżer czy lider (np. szef zespołu trenerskiego) nie uczy się w próżni: najlepsze decyzje może podjąć wtedy, gdy uwzględnia perspektywę osób bezpośrednio zaangażowanych w proces (czyli np. nas). Nikt, bez względu na to, jak wykwalifikowany czy doświadczony jest, nie zobaczy tyle, co ci, którzy faktycznie wykonują powierzone zadanie. Stąd ważne, aby AAR nie utykał i nie stał się jedynie rytuałem podsumowania dla trenerów, z którym nic się później nie dzieje.

Głównym celem After Action Review jest szybkie wdrożenie, zastosowanie ustalonych działań, co pozwala uniknąć nagromadzenia problemów i błędów oraz sprawniejsze realizowanie np. złożonego projektu.

AAR jest okazją do skupienia się na celu, jakim jest poprawa działania (a nie tylko wentylowanie emocji czy wymiana ogólnych wrażeń), ale także wpływa na kształtowanie się kultury organizacji, która w swoim DNA ma uczenie się na błędach. Z tego punktu widzenia ważne jest, aby w większych organizacjach AAR nie był procesem, który wydarza się tylko w zespole projektowym czy szkoleniowym, ale aby trafiał do liderów i osób decyzyjnych oraz by było wiadomo, co wydarza się po przeprowadzaniu tego procesu^[7]. Aby AAR był rzetelny i nie był „sztuką dla sztuki”, liderzy muszą stworzyć klimat zaufania, przejrzystości, bezinteresowności i szczerości, w którym członkowie zespołu mogą kwestionować dotychczasowe sposoby myślenia i działania. Warto, aby każdy uczestnik procesu – również liderzy, „kierownictwo” – otwarcie dzielił się tym, jak jego działanie mogło przyczynić się do niepowodzenia zespołu, i nazywać oraz doceniać ludzi i działania, które przyczyniły się do jego sukcesu.

Regularne wykorzystywanie AAR do oceny działań ma potencjał wzmacniania zespołu, zwiększania zaangażowania jego członków, szybkiego eliminowania błędów i wprowadzania nowych praktyk służących osiąganiu zakładanych rezultatów. Dodatkowo, jeśli wnioski z AAR są ważne i uwzględniane przez osoby decyzyjne oraz udostępniane innym (np. całemu zespołowi trenerskiemu w organizacji), doświadczenia i pomysły jednego zespołu mogą przynieść korzyści całej organizacji.

A jak jest u Was?

Podzielcie się swoimi przemyśleniami oraz narzędziami ze stosowania AAR w Waszych organizacjach czy działaniach trenerskich.